ヒューマン・リスペクトとは「人間的尊重」という意味です。

私たちはすべての人たちが、宇宙の中のかけがえのない唯一の存在だと考えています。

かけがえのない一人ひとりの人たちが、ビジネスシーンにおいて尊重されている社会を実現することが私たちの願いです。

経営者が自社の存在意義を心から感じ取り、それに共鳴できる人たちが誇りを持って仕事をし、生きがいを感じられる経営を、私たちは「夢ある経営」と考えます。

この問題が解決すれば・・・
そう思って対策を打ったとたん、次の問題が発生していませんか！？

経営革新において、「問題を一つずつ解決していく」という手法は本当に有効でしょうか？

一つ問題を解決すると、新たな問題が発生したり、他の問題点が浮かび上がってくる。こんな経験はありませんか？

このような問題解決型の経営革新の最大の欠点は、進むべき方向が分からないことです。全体像を描かずに部分的に問題解決にあたっているため、全体での整合性がとれず、次々に問題が発生します。このような問題解決を「部分最適」の問題解決といいます。
　　

＜部分最適の問題解決手法＞	＜ヒューマン・リスペクトの手法＞

「部分最適」を御理解いただくために、単純なモデルで考えてみましょう。

とある会社では事業部制が採用されています。
新しく派遣されてきたA事業部長は、事業部内の仕事を一通り把握し考えました。
「A事業部でこなしている仕事のうち一部のものは、B事業部がやるべきものではないか。B事業部でやってもらったほうが、他の仕事との連携もとれていいはずだ。今は本部の命令でこの仕事をやっているけれど、これがなければA事業部はもっと成績を上げられる」。

そこで、A事業部長は本部に申し入れをして、B事業部へ仕事を移管してもらうよう頼みます。本部はA事業部長の言うことはもっともだと思い、仕事をB事業部に移管させます。

ところが.・・・・・

もともと手一杯に仕事を抱えているB事業部は、今までA事業部がこなしてくれていた仕事を移管された影響で、従業員が大幅に残業をしなくてはならなくなりました。「本来、自分達の仕事だからしかたがない」とB事業部長も思い、従業員にも事情を説明し、とにかく気合いで仕事をこなしていました。
ところが次第に社員は元気を失い、休みや遅刻が増えるようになります。遅くまで残業しているのだからと、遅刻も横行するようになり、B事業部長もそれについて厳しく注意ができません。
こうして、B事業部は次第に規律を失い、乱れた風土がはびこるようになるのです。

結果、B事業部の成績は大幅に下降し、会社全体に大きな悪影響を与えたのです。

これは、「部分最適」を追求したために、起きた事態です。
ヒューマン・リスペクトでは「部分最適」の問題解決に対し、全社的なありたい姿（あるべき姿）を描き、それを追求する「全体最適」の経営革新をお勧めいたします。

「全体最適」の経営革新においては、問題点を抽出するのではなく「ありたい姿」をまず描き、次に自社の現状を認識します。現状と「ありたい姿｣の差（ギャップ）を埋めるための方策をプロセス重視で生み出し、実施することによって、自社の進むべき方向性をしっかりと認識した経営革新が行えます。

方策をプロセス重視で生み出すという概念は非常に難しいもので、簡単には説明しきれませんが、以下のように理解してください。

たとえば、経営者は「社員がお客さまにいつでもにこやかに挨拶するようにしたい」と考えているとします。

社員に「お客さまににこやかに挨拶しろ」と社長が言えば、社員はやるかもしれません。
けれど、おそらくは表面的なものでしょう。
このような方策（解決策）の導入方法はコンテンツ重視になっています。
「にこやかな挨拶」というコンテンツ（具体的方策）だけが重視され、コンテンツを生み出すプロセス（過程）は無視されています。

一方、社員がなんらかの気づきを得て、「やっぱり、お客さまへのにこやかな挨拶が大事なんだよな〜」と心から思ったとすれば、どうでしょう。もちろん、継続的に本格的に挨拶は行われるようになります。

このような社員の気づきは、一般的には研修などをとおして得られると考えられていますが、実は経営陣が計画的に「気づきの場」を設定することで得られることのほうが多いと、ヒューマン・リスペクトでは考えています。
「気づきの場」はミーティングであったり、経営者との対話であったりします。思いもしないような小さなことの積み重ねが、実は大切というケースが多いのです。

「気づき」を生み、気づきによってコンテンツを生み出すという「プロセス重視」型の経営革新でなければ、本当の経営革新は実施できないのです。